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Allons-nous vers la mort des hypermarchés ?

par | Distribution Alimentaire | 0 commentaires

En Europe, la croissance des marchés de grande consommation atteint péniblement 1.5% en 2018. Tesco supprime des postes en masse pour s’orienter vers un positionnement plus hard discount, Sainsbury’s et Asda du groupe Walmart unissent leurs forces … En France, l’hypermarché enregistre en 2018, une baisse de chiffre d’affaires pour la seconde année consécutive –  de 1.5%, tous rayons confondus, un effondrement du non alimentaire de -4% à -5% par an depuis 4 ans, et une quatrième année de recul sur des critères de rendement.

Fortement challengé par des poids lourds on-line tels qu’Amazon, qui s’implantent progressivement mais sûrement dans l’alimentaire, rudement bataillé par des enseignes comme Lidl, Système U ou Intermarché, qui ont réussi à prendre le virage de la mutation de la distribution et tirer profit de leur taille et leur stratégie de maillage du territoire, le modèle hypermarché, qui peine également à évoluer de chœur avec les nouvelles habitudes de consommation est fortement remis en cause.

Le temps de sa toute puissance est-il révolu ? Peut-être. L’urgence à se repositionner est cependant bien réelle, et en la matière, « l’hyper » qui possède des atouts à faire émerger et valoir, n’a pas dit son dernier mot ! Car il ne s’agit pas d’opposer ces facteurs de changement, à un hypermarché sur le point de succomber, mais plutôt de comprendre comment, le modèle peut s’appuyer sur ces nouveaux paradigmes et en tirer profit pour se repenser et se réinventer.

Voici notre point de vue …

L’hypermarché victime des mouvements démographiques ?

 

Dans un récent article, Serge Papin s’appuie sur une analyse prospective indiquant des migrations de population d’ici à 2030, en faveur d’une concentration du pouvoir d’achat sur les littoraux et les métropoles, représenté par de jeunes actifs urbains, seuls et individualistes. Un phénomène qui entraînerait une perte de richesse, de valeur ajoutée, d’emploi et de pouvoir d’achat sur le reste du territoire … provoquant ainsi l’inexorable mort des hypermarchés.

Apocalyptique, certes. Toujours est-il que rien n’est certain. En effet, on assiste à de grands mouvements de fond, qui seraient susceptibles de freiner cet exode : retour à la consommation locale, recherche d’authenticité, prise de conscience – dans la douleur, avec notamment la mobilisation des gilets jaunes – de l’importance des zones périurbaines, actuellement écartées des gisements de croissance, sans oublier l’arrivée de l’internet haut débit sur tout le territoire, qui va rattraper, voire accélérer, l’apport des nouvelles technologies en matière de comportements de consommation. Si les 100 derniers mètres s’effectuent plus facilement en ville, avec la livraison à domicile, l’optimisation des services logistiques et l’explosion de l’économie solidaire pourraient développer de nouveaux usages de vie sur fond de lien social et d’entre-aide, dans les territoires ruraux et en zones périurbaines, contribuant ainsi à maintenir leurs habitants sur place.

Pourquoi ne pas imaginer, un Drive collectif, servant plusieurs commandes à la fois à une seule et même personne, qui se chargerait gracieusement de leur distribution auprès de son voisinage ?

Si le nombre d’hypermarchés diminue en faveur d’un rééquilibrage en partie sur les centres villes, il ne faut pas oublier que leur grande majorité ne sert pas que le centre-ville, et qu’ils s’arrogent à l’heure actuelle tout de même 40% de leur zone de chalandise.

De plus, les villages alentours représentent une partie non négligeable, d’une clientèle qui ne changera pas forcément ses habitudes. D’autre part de nombreuses autres caractéristiques externes permettent d’exploiter les atouts des hypermarchés, comme leur localisation stratégique et la taille de leur actif immobilier, qui leur donnent la capacité d’accueillir d’autres enseignes, mais aussi d’offrir un large panel de services (marchands, nouveaux métiers logistiques, pôles de services à la personne …). Si l’avènement des marketplaces l’ont fortement mis à mal, voire presque tué, l’hyper possède donc les armes pour faire mieux : grâce à la digitalisation grand public, aux nouvelles générations de réseaux et aux infrastructures technologiques qui revalorisent sa « location »,  cette place de marché globale, véritable agora, est capable de renouveler son offre en accueillant en son sein une multitude de marchés et en proposant des services collaboratifs … Reste la mise en oeuvre !

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L’hypermarché, lieu de vie idéal pour « booster » l’expérience client

 

C’est bien sûr l’expérience proposée aux consommateurs qui a fait la grandeur de l’hypermarché et l’a érigé au rang d’icône des années 80 : le libre service en tant que paroxysme de la liberté, un choix large et varié, du facile à préparer, et tout sous le même toit avec l’assurance d’un prix compétitif ! C’est cette même expérience qui en a fait la décadence, lorsque ces valeurs sont devenues obsolètes, voir même pour certaines, contraires aux attentes des clients.

Plats industriels, fruits et légumes aseptisés, viandes et fromages sous vide, manque d’expertise des vendeurs, relative déshumanisation, ont cédé leur place. Aujourd’hui, le client est animé par une volonté de mieux manger, de consommer bio, frais et local, d’être informé sur l’origine des produits, leur impact environnemental et la rémunération des intermédiaires …  autrement dit, il fait preuve d’une exigence de qualité, de traçabilité, de transparence totale et d’éthique, additionnées d’un retour à une relation humaine au sein de la surface de vente, plus authentique et favorisant la confiance.

Pour répondre en substance à ces attentes, il est important de miser sur ce que le client ne peut vivre qu’en magasin. Place au sensoriel et à l’émotionnel ! Le pôle traditionnel retrouve un fonctionnement artisanal, où des spécialistes en leur domaine – bouchers, maraîchers, poissonniers, fromagers – servent les clients tout en leur dispensant leurs conseils avisés, tandis que les services traiteurs se développent, proposant du prêt à manger de qualité. Les circuits courts tendent à être privilégiés à travers la (re)connexion des magasins à la production, et la communication se met au diapason de la transparence concernant la provenance des produits et les conditions de leur préparation. Un vrai programme qui peut paraître surréaliste, mais qui constitue néanmoins la meilleure solution des hypermarchés pour conserver leur leadership sur l’alimentaire.

Et sur le non alimentaire ? L’hypermarché a gagné ses galons en proposant un positionnement prix attractif, et une offre large, que le développement des enseignes spécialisées et la web-perméabilité des marchés lui ont peu à peu volés. S’il ne lui reste « plus » que le trafic, l’hyper peut cependant retrouver ses lettres de noblesse, offrir  l’expertise recherchée, et redevenir un lieu de rencontre et de découverte, en s’appuyant sur la cornérisation. Une stratégie adoptée par Carrefour avec Darty, redonnant ainsi à ses rayons non alimentaires, une nouvelle valeur ajoutée avec la carte de visite estampillée « spécialiste » ! De même, mettre en valeur le savoir faire des industriels de l’agroalimentaire pourrait être envisagé, en créant des shop-in-shop. L’hyper est en train d’adopter, justement, ce genre de format hybride, entre le grand magasin multi enseignes et la grande surface alimentaire. La mutation est donc en cours, avec à la clé des résultats qui s’annoncent, on l’espère, prometteurs !

 

L’omnicanalité : une formidable opportunité de mutation pour l’hypermarché

Si la présence de véritables savoir-faire toujours plus spécialisés à l’intérieur du magasin est indispensable, il ne faut cependant pas oublier la porosité des frontières entre les mondes physiques et virtuels. En effet, les consommateurs, ultra connectés, ont adoptés depuis longtemps les codes du « new retail », où le canal n’est finalement qu’accessoire, et seule compte leur expérience. L’hypermarché possède encore une carte spécifique à jouer, en tirant parti de l’omnicanalité et des possibilités qu’elle offre en termes de parcours d’achat et d’expérience client. Evidemment, cela implique le développement d’un écosystème plus complexe et évolutif, mais faire converger internet et le point de vente, constitue plus que jamais la norme pour trouver des relais de croissance et être capable de proposer un « hypermarché de demain » attractif et rentable.

Il est donc impératif d’accélérer sur les services liés à la digitalisation, comme la livraison à domicile ou le drive, à l’image de Leclerc qui a inauguré en janvier 2019, un Drive Piéton à Pantin et prévoit une soixantaine de relais pour un chiffre d’affaires potentiel de 150 millions d’euros. Mais il est également crucial de donner envie à des consommateurs ciblés de venir en magasin : la technologie permettant d’acquérir rapidement de gros volumes de données, il est beaucoup plus facile de personnaliser les offres et favoriser la fidélisation grâce à des campagnes digitales « Drive to store ciblées » …  Au final, le commerçant physique va détenir au moins autant d’informations sur son client, que le e-commerçant, replaçant ainsi le champ des possibilités de manière égale dans « les deux camps » !

En définitive, les hypermarchés se verraient considérés comme de grandes halles augmentées de services phygitaux : pôles traditionnels et maraîcher, vrac, bio, frais, Drive pour que les clients récupèrent leurs courses en PGC effectuées en ligne, lâcher de charriot, restauration sur place etc … Cette nouvelle offre, correspondant aux attentes des consommateurs, pourrait parfaitement servir de base pour définir ce que devra être l’hypermarché de demain.

 

Nécessité de se réorganiser … pour continuer

Malgré les baisses de volumes et de chiffre d’affaires, l’avenir n’est finalement pas si noir, que ce soit en termes d’exode rural ou socialement. L’hypermarché peut se gausser de ses atouts – emplacement, taille, positionnement, capacité à accueillir services et autres enseignes – pour rebondir et a déjà mis en place la flexibilité de ses différents canaux.

Mais pour opérer ces grandes mutations, s’adapter à la baisse des volumes et réinvestir dans le service, il est impératif de changer le modèle traditionnel d’organisation des équipes. La mise en place de nouveaux services implique de nouveaux métiers et/ou de nouvelles manières d’exercer les métiers. Ainsi, les spécialisations des collaborateurs doivent être revues, leurs responsabilités ré attribuées, les savoir-faire se flexibiliser, il faut gagner en adaptabilité pour répondre aux flux à travers la polyvalence des équipes … ce sont les conditions nécessaires pour être en mesure de tirer parti de ces atouts et de se réorganiser. Et c’est maintenant qu’il faut le faire ! A ce titre, l’ensemble des enseignes réfléchissent à de nouveaux modèles d’organisation pour mieux servir les clients.

 

Ce grand chantier de la transformation, il faut être en mesure de le piloter ! En effet, comment accompagner les collaborateurs dans une démarche de changement et les aider à s’approprier les bons modèles si l’on ne sait pas évaluer la charge de travail ou si l’on ne connaît pas les besoins réels en termes de temps et de ressources ? Des outils de pilotage et de mesure de l’activité sont donc nécessaires pour matérialiser et mettre en place cette nouvelle organisation, la maintenir, savoir la modifier et l’adapter en fonction des évolutions : c’est l’objet de la plateforme TimeSkipper que les grandes enseignes utilisent pour piloter avec efficacité une telle mutation.

 

TimeSkipper est la 1ère plateforme digitale, en mode SaaS de pilotage de l’activité quotidienne du travail dans le retail.
Cette plateforme aide les directions d’enseignes et de magasins à modéliser l’organisation quotidienne du travail des équipes en ayant la garantie que l’ensemble des tâches ont été effectuées pour assurer une qualité irréprochable du magasin. Elle permet d’identifier les heures mal utilisées pour les réinvestir dans la qualité de l’expérience client (mise en place de nouveaux services, conseil à la vente, inventaires, ruptures …) et/ou pour les économiser.

Elle s’appuie sur 3 leviers : modélisation de l’organisation, pilotage des flux produits/clients anticipés, évaluation et répartition équitable de la charge de travail des collaborateurs, en intégrant la polyvalence et en veillant à renforcer leur autonomie.
Dans le cadre de la transformation digitale de leurs réseaux, les enseignes s’appuient sur notre plateforme pour matérialiser une nouvelle organisation et en faciliter l’appropriation par les équipes.
La mise en œuvre est rapide, la transmission de notre savoir-faire métier est effectuée par des experts de la distribution, les gains sont significatifs et le retour sur investissement de la solution est inférieur à 6 mois.