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Magasins d’électroménager : plus de services et une meilleure organisation des équipes pour rester compétitif

par | Distribution Spécialisée | 0 commentaires

Le marché de la distribution d’appareils électroménagers se porte plutôt bien. Même si la croissance est moins forte qu’en 2015, où l’on atteignait un +6.5% en valeur sur le petit électroménager (PEM), on relève tout de même sur l’année 2018, une hausse en valeur de 2% pour ce même segment, et de 1,5 % pour le gros électroménager (GEM). Un dynamisme qui peut en partie être attribué à l’engouement des français pour le fait-maison et le fait soi-même de manière générale, ainsi qu’à la propension des fabricants à l’innovation. En effet, malgré un taux d’équipement de 90% en PEM, les consommateurs s’offrent toujours plus d’appareils de soin à la personne ou acquièrent les plus performants et onéreux des robots auto-cuiseurs. Et des segments comme l’hygiène dentaire, la beauté masculine et les boissons froides, qui présentent une belle marge de manœuvre en termes de potentiel de croissance et de part de marché, devraient encore tirer le secteur. D’ailleurs la prévision de croissance du PEM s’élève à 2.5% en 2019. Les distributeurs, enfin surtout les GMS spécialisées, ont de quoi se réjouir ! Mais …

Si ces dernières détiennent aujourd’hui près de 40% de la part de marché du secteur – Fnac/Darty et Boulanger en raflent la quasi-totalité – elles sont suivies de loin par les spécialistes de l’ameublement et de la décoration, tels BUT, Conforama et des cuisinistes, qui maintiennent tout de même un joli 12% de part de marché. Que l’on ne s’y trompe cependant pas. C’est bien l’offensive et le succès du modèle économique des pure players Amazon et CDiscount, bâti sur des prix attractifs, une offre large et des services de livraison toujours plus performants, qui les poussent aujourd’hui à se renouveler et à s’adapter toujours mieux aux attentes des clients.

Comment les deux principales enseignes du secteur oeuvrent-elles dans ce contexte, pour rester attractives et compétitives ? Incursion à travers la stratégie de proximité, omnicanale et servicielle de Fnac/Darty et Boulanger.

 

Fnac DARTY : accélération dans l’omnicanal et la technologie pour optimiser l’expérience client

« Offrir à ses clients un choix éclairé, en leur garantissant la meilleure offre de produits et services, enrichie des conseils experts de ses vendeurs » c’est la mission que s’est fixée le groupe Fnac/Darty, dont le rapprochement des enseignes en 2016 en fait aujourd’hui le leader dans l’électroménager, l’électronique et les produits culturels. Et c’est son modèle de distribution spécialisée omnicanale et multi-formats, que le groupe souhaite renforcer pour 2019 à travers le programme Confiance+. Objectif : une expérience client, renforcée par le conseil à la vente et un service sur mesure, avec en ligne de mire la contre offensive Amazon, l’ennemi juré pour rappel !

Retrait en magasin en 1 heure, livraison à domicile et installation gratuite : le positionnement logistique est fort, que l’achat soit effectué en point de vente ou en ligne. Sachant qu’en 2017, 17% du CA étaient déjà assurés par internet, la fluidité et la cohérence entre les canaux de distribution est indispensable. A ce titre, l’abonnement Darty+, surfant sur le succès de Fnac+, permet pour 49€/an, de bénéficier de la livraison illimitée pour les deux enseignes. Et ce n’est pas tout, des services comme l’assistance technique, pour tout produit acheté ou non chez Darty, et des tarifs préférentiels pour les articles couverts ou non par la garantie, sont également inclus dans le contrat. L’idée est d’inscrire le service après vente à domicile, comme à distance, dans la qualité et la durée … une question de fidélisation.

D’autres mesures, destinées à agrémenter de manière utile – et marchande – le parcours client, sont mises en place. Par exemple, la prise de participation du groupe Fnac/Darty au capital de Wefix (société de réparation de smartphones) en 2018, permettra bientôt d’accueillir des corners Wefix au sein des points de vente. Autre exemple, et pas des moindres : un partenariat avec Google s’est concrétisé en partie par l’ouverture d’espaces expérientiels de 10 à 50 m2 au sein des points de vente des deux enseignes. Ils permettent d’une part de présenter les possibilités offertes par l’assistant Google, sur des appareils comme les enceintes Google Home ou les smartphones compatibles. D’autre part, cette animation « ferme la boucle » de l’omnicanalité, en préparant le terrain de l’acte d’achat, via l’assistant vocal suivi du retrait en magasin le lendemain.

La volonté de saisir les nouvelles opportunités de marché et de s’adapter aux attentes des clients aspirant à plus de rapidité, de simplicité et de personnalisation, passe également par l’augmentation de la densité du maillage. L’enseigne prévoit à ce titre, que chaque français possède un magasin Fnac ou Darty à moins de 15 minutes de son domicile. D’autre part, le groupe teste l’ouverture d’un corner au sein de deux hypermarchés Carrefour depuis 2018 : l’un profite d’un fin maillage et de la forte fréquentation, et l’autre se décharge de son rayon électroménager sur un expert du secteur.

L’innovation technologique représente également un canal de développement important, visant à renforcer la préférence à l’enseigne. Pas plus tard qu’en mai 2019, un appartement connecté présentait, au cœur du marais parisien, les technologies de pointe intégrées au quotidien et au lieu de vie. Une manière d’inscrire le groupe dans le futur de ses clients !

 

L’enseigne Boulanger axe sur l’extension de son réseau et joue également la carte de l’omnicanal

A l’instar de Fnac/Darty, l’expérience omnicanale – entre points de vente, comptoirs, internet et applications – constitue aussi pour l’enseigne du groupe HTM, un axe de développement majeur. En effet, chaque commande passée en ligne ou effectuée en magasin, bénéficie de la livraison dans l’heure à Paris, et le lendemain dans toute la France. De même, des services tels que l’accompagnement 7/7, la mise en service, le dépannage, l’aide à la prise en main, à distance ou à domicile, sont proposés gratuitement.

Et pour complexifier un peu la tâche opérationnelle de la livraison et du Click and Collect, mais surtout pour tenir la distance face à Fnac/Darty, les produits Boulanger sont depuis juin 2018 distribués sur la marketplace Rakuten … rien que ça ! Il faut dire que le leader est deux fois plus gros en termes de CA et de nombre de collaborateurs, et que son site, adossé à une marketplace, jouit d’un trafic mensuel de 13.6 millions de visiteurs uniques ! La parade est donc à la mesure du challenge. Toujours dans une volonté de se démarquer de son concurrent principal et des autres circuits de distribution, Boulanger a développé 6 marques propres exclusives (Essentiel B, Listo, Adeqwat, Miogo, Oglo# et Skillkorp) : une manière d’offrir aux utilisateurs, des équipements en lien avec leurs besoins, pratiques, performants, simples et surtout uniques.

Le renforcement du réseau est également mis à l’honneur : Boulanger s’offre en effet l’éventualité de voir passer plus de 100 indépendants Expert & Connexion sous son enseigne dans des villes de taille moyenne, suite à sa prise de participation au capital du groupe. Autre stratégie de maillage territorial mais sur un format de proximité en centre-ville : le concept Boulanger « Le Comptoir ». Un accord de partenariat passé en 2018 avec les grands magasins, a permis l’ouverture d’un shop-in-shop de 300 à 1000 m2 selon les cas, dans 24 points de vente Galerie Lafayette et 2 BHV. Les comptoirs Boulanger présentent, parmi une sélection de 1000 à 1200 références, des produits high tech et électroménager que les clients peuvent tester. De même, des services tels que la réparation de smartphones, ou l’impression 3D sont proposés, ainsi que des ateliers cuisine : le client est inclus dans une démarche de prise en charge personnalisée selon ses besoins, et teste en live l’usage des appareils avant de les acquérir ! Un vrai relais de notoriété dans ces zones à fort pouvoir d’achat, destiné à développer aussi la vente en ligne de gros électroménager. Omnicanalité, encore et toujours plus ! En 2019, le concept devrait compter 19 points de vente supplémentaires.

Si le développement du réseau constitue un axe aussi stratégique pour Boulanger (et pour les autres enseignes également), c’est parce que l’augmentation du nombre de magasins et leur densité ont un impact sur le marché par le biais de l’effet périmètre. Un réseau conséquent accroît donc la visibilité de l’offre et dynamise le trafic. Et l’enjeu, comme pour Fnac/Darty d’ailleurs, est de taille. En effet, le groupe MDA, suite au rachat des enseignes Pulsat, Compétence et EDM en 2017, occupe désormais la première place en termes de réseau avec 627 points de vente, alors que Fnac/Darty « n’en compte que » 499 et Boulanger 214.

Pour le petit clin d’œil : Boulanger a décidé de mesurer l’effet proximité/trafic en testant le « Local Catalogs Ads » de Google, qui indique les points de vente dans lesquels un article recherché est disponible dans un périmètre défini. Un essai qui s’est conclu par une hausse de 20000 visites en magasin ! Espérons que les équipes étaient bien préparées à la déferlante !

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Comment organiser la mise en œuvre des actions en GMS avec les équipes en garantissant la compétitivité de chaque point de vente ?

Les GMS possèdent des attributs chers aux pures players, comme l’exhaustivité de l’offre, la visibilité, et la dimension prix. Mais pour rester dans la course, il leur faut redoubler de stratégie. Par exemple, Fnac/Darty a conclu un partenariat à l’achat avec Carrefour depuis 2017, puis avec MediaMarketSaturn l’année suivante : en mutualisant leurs achats, ils peuvent se permettre des tarifs à la vente plus compétitifs. A contrario, les petites surfaces de 100 à 500 m2 ont une faible visibilité sur le plan national, des difficultés à s’aligner en termes de prix, une offre et une surface d’exposition plus limitées.

Les GMS présentent également, et surtout, des atouts qui font défaut aux pure players, et sur lesquels elles doivent investir pour magnifier l’expérience client. Il s’agit de la forte dimension de conseil en magasin, quel qu’en soit le format, ainsi que la possibilité de pousser loin la théâtralisation des produits et de les faire essayer. Il faut donc foncer ! Mais pas n’importe comment, l’amélioration de l’expérience client à travers les services, l’omnicanalité, et la nature du conseil selon le format du magasin, n’étant pas sans conséquence sur l’organisation.

D’ailleurs, essayez de répondre à ces questions :

Comment s’assurer, en fonction de la fréquence et du nombre de commandes en ligne, combinés aux achats en magasin, que les livraisons seront effectuées en temps et en heure, par des collaborateurs ayant les compétences nécessaires à ce moment là pour l’installation le cas échéant ?  Le nombre de paramètres à prendre en compte est relativement élevé …

Comment assurer la préparation des articles pour un Click & Collect, à fortiori s’il est prévu pour un retrait en une heure ? Et si l’ensemble des collaborateurs est déjà occupé, comment réagir rapidement et assurer le service ?

Comment organiser la mise en place de corners comme Wefix et Google en point de vente, ou même l’installation d’un shop-in-shop dans une autre enseigne, et allouer les personnes qui auront été formées non seulement aux produits en démonstration, mais aussi à l’animation et à l’accueil spécifique pour ce type de tâche ? Et d’ailleurs cette formation, a-t-elle été dispensée ? Dans le cas contraire, il est crucial de la prévoir, et de savoir quand, où et par qui elle sera assurée !

En cas d’ouverture d’un nouveau point de vente de proximité, comment prévoir l’activité, à quelles tâches affecter les collaborateurs, et comment gérer la polyvalence demandée par ce type de format ?

Et lorsqu’une action promotionnelle ou publicitaire est menée, du type Local Catalogs Ads, comment prévoir les flux clients susceptibles de transiter sur tel ou tel magasin, ainsi que le stock des produits mis en avant ?

Solutionner chacune de ces problématiques peut éventuellement paraître gérable, quoique … mais quand il s’agit d’y répondre dans leur ensemble, au quotidien et en continu, la tâche se complique … et pas dans la demi-mesure !

 

 

Autant de questions qui mettent en évidence l’enjeu majeur et la force de la GMS spécialiste de l’électroménager : en effet, de manière à augmenter le chiffre d’affaire et atteindre un haut niveau de satisfaction, il est essentiel de savoir affecter les bonnes personnes, au bon moment, pour accompagner le client dans son parcours d’achat omnicanal. Cela se traduit par la capacité à prévoir le bon nombre d’heures de vente, en bonne quantité, et au bon moment, pour assurer la présence des conseillers à la vente, ainsi que des temps de démonstration et d’initiation des clients, au bon usage des appareils. La difficulté vient des variations d’activité, qui bien souvent contrecarrent les prévisions.

Cette problématique inhérente au retail est récurrente, et il est difficile d’y répondre au jour le jour, faute de temps, et plus encore depuis le virage digital des distributeurs, et la mise en place de stratégies omnicanales. Les nouvelles opportunités de croissance, qui impliquent la proximité, un conseil personnalisé, une théâtralisation plus pertinente … pour résumer, une expérience client différenciante et unique, font de plus en plus appel à la nécessité de mieux s’organiser.

Pour y parvenir, sans mettre en péril la rentabilité du point de vente, il est important de savoir prévoir une charge de travail, afin d’y affecter les bonnes personnes, au bon endroit, et au bon moment, mais aussi d’être capable de modifier l’organisation mise en place, en temps réel, pour répondre aux variations des besoins de l’activité et à ses aléas. Soyons réalistes, qui dit temps réel, induit une réactivité à toute épreuve, impossible à soutenir sur le long terme à l’échelle humaine.

C’est justement l’un des enjeux majeurs de l’outil Timeskipper.

Conçue en mode SaaS, de manière à piloter l’organisation de l’activité des équipes au quotidien, la plateforme permet, grâce à son module d’Intelligence Artificielle, de prévoir le temps de vente, et l’affecter à la bonne personne, au bon moment de la journée, en fonction des compétences. Une fois cette priorité honorée, il est ainsi possible de trouver le vrai équilibre économique, en occupant les équipes sur le reste du temps, pour tenir le magasin, adapter la ressource aux autres services, et améliorer l’expérience client. Utilisé au quotidien, l’outil permet d’affiner progressivement les prévisions d’activité, d’y affecter de mieux en mieux les équipes ou les collaborateurs, en termes d’effectif et de compétences, selon les besoins, mais aussi de mieux s’organiser de manière pérenne … afin de rester en bonne place dans la course à la compétitivité, sans dommages collatéraux !