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Quelles sont les différences des enjeux organisationnels en hyper et supermarché et comment y répondre en 2020 ?

par | Distribution Alimentaire | 0 commentaires

Plus de 1260 hypermarchés et 4380 supermarchés en France … Hauts lieux dédiés à notre ravitaillement alimentaire, ces points de vente ont du faire face, à l’image de l’ensemble de la distribution, à l’évolution des modes de vie et des habitudes de consommation, ainsi qu’à l’arrivée d’acteurs on-line de poids sur leurs plates-bandes. Si l’Hypermarché doit être repensé dans un grand projet de transformation structurelle pour assurer sa survie, le Supermarché, moins impacté par le concept de « tout sous le même toit » et souvent moins éloigné des centres villes, a réussi à s’adapter plus rapidement aux changements. Il doit à présent évoluer et trouver encore sa vocation, pour maintenir son attractivité.

Ces mutations s’opèrent au prix d’une réorganisation, dont les enjeux diffèrent selon des spécificités liées à l’offre, la taille ou encore la localisation du point de vente. Comment chaque modèle répond à ses propres défis ? Faisons le point.

 

Une offre différente qui demande une organisation adaptée selon le type de magasin

La différence notoire entre un hypermarché et un supermarché se matérialise à travers leur offre. Bien que les deux modèles fidélisent leur clientèle des zones primaire et secondaire, et gagnent de l’argent sur l’offre permanente de PGC,  l’hypermarché tire les zones tertiaire et quaternaire grâce à la promotion. En effet, compte tenu de la massification en hypermarché, le volume de promotion est plus important qu’en supermarché : cela permet de réaliser du chiffre d’affaires sur des produits d’appel, à moindre marge donc, mais qui génèrent du trafic et du débit.

Le supermarché possède une zone primaire et secondaire plus restreintes et traitent des flux clients et des volumes de ventes plus faibles. Il n’est pas en mesure d’éditer autant de catalogues et de folders que l’hypermarché : les promotions y sont donc plus limitées. L’offre produit se concentre généralement sur une gamme permanente (avec des références moins nombreuses qu’en hyper) complétées de stands « produits frais traditionnels » (boucherie, charcuterie, …) avec un positionnement prix attractif et concurrentiel sur leur zone, qui permet toutefois de couvrir les frais, car le chiffre d’affaires est moins important qu’en hypermarché. D’ailleurs, compte-tenu des volumes, l’impact sur le résultat d’une erreur de gestion est plus fort qu’en hypermarché. Par exemple, il est crucial de bien gérer sa casse en hypermarché comme en supermarché, mais dans un supermarché, l’impact économique est beaucoup plus visible.

Ceci étant dit, l’organisation du travail des collaborateurs n’est pas fonction du chiffre d’affaires réalisé. Par exemple dans un hypermarché, si 70% du chiffres d’affaire est tiré du permanent et 30% de la promotion, cela ne signifie aucunement que 70% des heures de travail sont allouées au permanent et 30% à la promotion. Et non ! On compte en effet, pour 1h00 dédiée à l’offre permanente, 1h15 à 1h30 passées sur la promotion, car elle implique l’implantation des produits, la mise en place du balisage et de la thématique, la désinstallation ….. Une exigence plus marquée en hypermarché qu’en supermarché, dans lequel on retrouve un assortiment permanent.

On pense au poids des promotions d’animations saisonnières (salons de jardin, rentrée des classes, Foires aux vins …) qui représentent des volumes de travail énormes à anticiper. Il s’agit en effet de calculer la charge de travail correspondante précise pour y affecter le nombre de personnes suffisant, afin de conserver un niveau de qualité élevé sur les autres tâches à forte valeur ajoutée. Quoi qu’il en soit, il est important de bien prévoir l’allocation des ressources, de manière à réaliser la mise en place ou le retrait de la promotion, sans délaisser la bonne tenue de l’offre permanente, car c’est là où se situe la marge.

Trivial, mais crucial de ne pas l’oublier !

 

Une histoire de taille… qui détermine un type d’organisation

Avec une surface supérieure ou égale à 2500 m2 – selon les données administratives –  et 60000 références en moyenne, le temps lié aux déplacements opérationnels et l’optimisation du linéaire dans l’hypermarché, est un facteur essentiel de l’organisation du travail des équipes, qui traitent des volumes conséquents.

En supermarché, c’est la contrainte de place qui constitue l’une des principales problématiques organisationnelles, au regard de la densité de l’offre : sur une surface inférieure à 2500 m2, la concentration des références tend à augmenter alors que la profondeur du linéaire est plutôt faible. Comptant en général un à deux facings par produit, la mise en rayon est donc plus longue et complexe. De même, lorsqu’une promotion se termine il n’y a pas toujours assez de place pour écouler la fin de stock. Il est donc nécessaire de savoir réintroduire de la place dans les rayons de l’offre permanente, ce qui demande des compétences additionnelles.

Dans les points de vente à forte rotation, la plupart du temps des supermarchés de centre ville, dans lesquels les flux clients sont élevés, c’est le risque de rupture qui menace. En effet, les réserves sont plus petites, la propension à des tâches de repasse est importante, les livraisons sont contraintes à certains créneaux, et dépendent même parfois de l’optimisation du chargement des véhicules de transport – comme chez Monoprix. Des spécificités proportionnelles au format du magasin, qui ne permettent pas toujours d’assurer la présence des produits en continu et induisent leur lot de défis organisationnels : réassorts réguliers et livraisons irrégulières, palettes non homogènes sur lesquelles plusieurs personnes travaillent, marchandises à décharger sur des supports de transport quand les palettes sont trop imposantes pour passer dans les rayons … Et tout cela en cohabitation avec les clients, au sein du magasin, pendant les heures d’ouverture !

Il est donc important de savoir affecter un nombre adéquat de collaborateurs aux différentes tâches telles que la réception de la livraison au bon moment, le dépotage, la mise en rayon, tout en introduisant la notion de flexibilité pour que la tenue des caisses et la gestion des ruptures puissent être prises en charge, selon les besoins engendrés par les flux clients et produits. Ainsi, le magasin est mieux tenu, dans de meilleures conditions de sécurité et la perception de l’image n’en est qu’améliorée.

Dans le cadre de l’organisation d’un supermarché, on observe aussi un décloisonnement progressif des univers et des secteurs, ainsi qu’un éventail de responsabilités plus large, à mesure que le format du point de vente diminue. Des ponts se créent entre les équipes car les échanges sont plus faciles : un collaborateur affecté sur le frais libre service, est par exemple tout à fait en mesure de prendre en charge l’épicerie sèche, si la polyvalence, qui n’est pas encore une généralité, a bien été introduite, intégrée et adoptée.  Cet état d’esprit est particulièrement marqué en région rurale, et ce, même dans les plus gros supermarchés, car les collaborateurs se sentent concernés par la bonne santé de leur magasin et éprouvent un sentiment d’appartenance plus fort qu’en centre ville, où le turnover est plus important. Ceci-dit, la polyvalence n’est plus un enjeu pour la proximité, et doit être mieux intégrée dans le modèle supermarché.

Mais justement, il ne s’agit pas de faire n’importe quoi sous prétexte que l’on peut et doit tout savoir faire! Si en hypermarché, les méthodes sont mieux définies et les processus plus industrialisés, il est bien sur nécessaire de s’assurer que le bon nombre de collaborateurs sera alloué au bon moment, aux tâches demandant des déplacements longs, à l’optimisation du linéaire, au renfort nécessité par un secteur ou à un pic d’ouverture de caisses lié à un aléa. De même, il est essentiel dans le modèle supermarché, moins modélisé, de savoir qui doit faire quoi et à quel moment, afin de pouvoir programmer la flexibilité des équipes sur différentes tâches. Dans tous les cas, le travail des équipes doit être adapté à l’activité, et de plus en plus en temps réel !

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Localisation : une organisation adaptée aux consommateurs multi-formats

Les clients se tournent vers l’un ou l’autre des modèles selon les occasions, la localisation, la nature du produit, leur besoin précis … charge à l’organisation de s’adapter ! Quelle que soit sa région d’implantation, la logique commerciale de l’hypermarché, même avec des spécificités, est la plupart du temps souvent la même. A l’inverse, l’écart type concernant les supermarchés, suggère des problématiques plus diverses. Leurs spécificités en fonction des bassins géographiques et liées à la taille de la surface, nous l’avons vu précédemment, contribuent à déterminer des enjeux organisationnels d’origines différentes.

En effet, la réalité du supermarché est en forte partie fonction de l’environnement local, c’est-à-dire de la concurrence et de l’emplacement géographique. Si un hypermarché déjà en place présente une zone bazar, un rayon arts de la table, des livres, etc …, le supermarché qui s’installe aura tout intérêt à proposer une offre essentiellement alimentaire, avec une organisation autour de métiers de bouche, de produits frais, et peut-être même de prêt à manger, ainsi que le basique non alimentaire (chaussant, chaussettes, sous-vêtements, électricité etc …).

Autre réalité : en centre ville, le panier moyen n’est pas très élevé en raison d’un nombre d’articles plutôt faible, mais le flux étant important, il nécessite une mise en place d’un plus grand nombre de personnes. A la problématique d’organisation se mêle donc celle des coûts : frais salariaux élevés combinés à un chiffre d’affaires relativement faible et un loyer qui culmine, doivent trouver une réponse organisationnelle afin d’être mieux maîtrisés.

Par ailleurs, dans les supermarchés, on constate souvent un attachement régional très fort par rapport aux hypermarchés : un Super U lyonnais sans sauce pour quenelles, un Carrefour market savoyard privé de son Beaufort ou un Intermarché franc-comtois sans saucisse de Morteau, et c’est le drame de l’attractivité ! Les collaborateurs sont par conséquent formés à ces produits spécifiques.

Si la proximité au produit régional est forte, la notion de proximité de l’accueil l’est tout autant : les collaborateurs montrent aux clients des zones primaire et secondaire – celles pour lesquelles l’attractivité du point de vente en fonction du temps de déplacement nécessaire pour s’y rendre, et le taux de pénétration y sont les plus forts – qu’ils les reconnaissent et les considèrent, en les appelant par leur nom de famille par exemple. Dans les zones péri-urbaines ou rurales, la fréquentation est régulière et se rapproche de celle d’un hypermarché, mais avec la proximité humaine en plus : une notion qui participe fortement au retour en grâce de ce format de magasin. Chez Intermarché, ce type d’accueil correspond à une volonté de la part de l’enseigne, constituant une carte de différenciation par rapport à la concurrence.

 

Si aujourd’hui la priorité de l’Hypermarché est de se concentrer sur la transformation de son modèle, le Supermarché, lui, doit tout mettre en œuvre pour conserver et garantir dans le temps ce lien de proximité créé avec le client, en développant l’offre multi-canal (Drive, livraison à domicile, lâcher de caddy…) et de nouveaux services (location de voiture, poste, substitution à certains services publics). La transformation « parfois à marche forcée » des hypermarchés, comme la nécessaire évolution des supermarchés, exige pour ces deux formats, de repenser l’organisation du travail, de réallouer les heures de travail, et d’être en mesure de s’adapter quotidiennement aux variations d’activité . Avons-nous besoin de vous dire que sans un bon outil c’est impossible ?

 

 

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